Hotelprojekt: Investitionsvolumen versus Ertragskraft

Warum ein guter Hotelstandort noch kein wirtschaftlich tragfähiges Hotelprojekt garantiert

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  • Projektentwicklung
  • Investitionsvolumen
  • Ertragskraft
  • Hotelimmobilie
  • Wirtschaftlichkeit
  • Kapitalbedarf
  • operative Marge
  • Spezialimmobilie
  • Verkehrswert

Kurzantwort ​

Ein guter Hotelstandort garantiert noch kein wirtschaftlich tragfähiges Hotelprojekt.

Entscheidend ist nicht allein, ob an einem Standort hohe Zimmerpreise oder eine gute touristische Nachfrage möglich sind. Ebenso wichtig ist die Frage, wie hoch die für Grundstück, Gebäude, Tiefgarage, Ausstattung, Erschließung, Planung und Finanzierung erforderliche Gesamtinvestition ausfällt.

Erst die Gegenüberstellung von

nachhaltiger Ertragskraft

und

erforderlichem Investitionsvolumen

zeigt, ob ein Hotelprojekt wirtschaftlich tragfähig sein kann.

Ein guter Standort kann einen Hotelbetrieb ermöglichen. Er garantiert aber nicht, dass jede dort technisch oder planungsrechtlich mögliche Projektgröße wirtschaftlich sinnvoll ist.

Worum geht es? ​

Bei der Entwicklung eines Hotels werden häufig zunächst positive Standortfaktoren betrachtet.

Zum Beispiel:

  • touristische Nachfrage
  • attraktive Lage
  • erzielbare Zimmerpreise
  • Auslastungsmöglichkeiten
  • Gastronomie- und Wellnesspotenzial

Diese Faktoren sind wichtig.

Sie beantworten jedoch noch nicht die entscheidende Investorenfrage:

Reicht die nachhaltig erzielbare Ertragskraft aus, um die notwendige Gesamtinvestition wirtschaftlich zu tragen?

Gerade bei großen Hotelprojekten kann zwischen beiden Größen eine erhebliche Lücke entstehen.

Ein Hotelprojekt besteht nicht nur aus Zimmern ​

Bei einer Projektkalkulation reicht es nicht aus, die Zahl der Zimmer mit einem Baukostenansatz zu multiplizieren.

Zu einem größeren Hotelprojekt können beispielsweise gehören:

  • Hotelzimmer
  • Rezeption und Lobby
  • Gastronomie
  • Großküche
  • Bar
  • Wellness
  • Schwimmbad
  • Fitness- und Sportbereiche
  • Technikflächen
  • Tiefgarage
  • Stellplätze
  • Außenanlagen
  • Erschließung

Hinzu kommen zahlreiche Projektnebenkosten.

Anonymisiertes Praxisbeispiel ​

In einem Bewertungsfall war die wirtschaftliche Plausibilität eines geplanten größeren Ferienhotels ergänzend zu untersuchen.

Das Konzept sah ungefähr:

150 Hotelzimmer

sowie unter anderem

  • Gastronomie
  • Wellness- und Sportbereiche
  • Schwimmbad
  • umfangreiche Stellplatzanlagen
  • eine größere Tiefgarage

vor.

Für das geplante Hotelgebäude war eine Bruttogrundfläche von rund:

10.750 m²

angegeben.

Bereits diese Größenordnung verdeutlicht, dass es sich nicht um einen einfachen Beherbergungsbetrieb, sondern um ein kapitalintensives Full-Service-Hotel handeln würde.

Baukosten des Hotelgebäudes ​

Für eine überschlägige Betrachtung wurden unterschiedliche Baukostenansätze je Quadratmeter Bruttogrundfläche untersucht.

Modellhaft wurden angesetzt:

  • günstiges Szenario: 3.500 €/m² BGF
  • mittleres Szenario: 4.000 €/m² BGF
  • hohes Szenario: 4.500 €/m² BGF

Bei rund 10.750 m² BGF ergaben sich allein für das Hotelgebäude Größenordnungen von etwa:

37,6 bis 48,4 Mio. €

Damit ist jedoch nur ein Teil des Gesamtprojekts erfasst.

Die Tiefgarage als erheblicher Kostenfaktor ​

Das geplante Projekt sah rund:

142 Tiefgaragenstellplätze

vor.

Für eine überschlägige Betrachtung wurde einschließlich

  • Fahrgassen
  • Rampen
  • Technik
  • Nebenflächen

mit etwa 35 m² je Stellplatz gerechnet.

Daraus ergab sich eine Tiefgaragenfläche von rund:

4.970 m²

Je nach Kostenansatz ergaben sich hierfür modellhafte Herstellungskosten von etwa:

6 bis 9 Mio. €

Warum Tiefgaragen wirtschaftlich besonders relevant sind ​

Tiefgaragen erzeugen regelmäßig hohe Baukosten.

Dazu gehören unter anderem:

  • Aushub
  • Tragwerk
  • Abdichtung
  • Brandschutz
  • Lüftung
  • Entwässerung
  • Beleuchtung
  • technische Anlagen

Der wirtschaftliche Nutzen eines Stellplatzes muss deshalb immer im Verhältnis zu seinen Herstellungskosten betrachtet werden.

Gerade bei Hotelprojekten kann ein hoher Stellplatzbedarf die Gesamtinvestition deutlich erhöhen.

Hotelmöblierung und Ausstattung nicht vergessen ​

Ein Hotel ist nach Fertigstellung des Roh- und Ausbaugebäudes noch nicht betriebsbereit.

Zusätzlich erforderlich sind beispielsweise:

  • Zimmermöblierung
  • Betten
  • Beleuchtung
  • Rezeption
  • Lobby
  • Restaurantmöblierung
  • Bareinrichtung
  • Großküche
  • Wellnessausstattung
  • Fitnessgeräte
  • IT- und Hotelsysteme
  • loses Inventar

Für diese sogenannte FF&E-Ausstattung können bei hochwertigen Hotels erhebliche Beträge entstehen.

Im Praxisfall wurden modellhaft etwa:

35.000 bis 65.000 € je Zimmer

angesetzt.

Bei 150 Zimmern ergab dies eine Größenordnung von etwa:

5,25 bis 9,75 Mio. €

Erschließung und Außenanlagen ​

Auch die Grundstücksentwicklung selbst verursacht Kosten.

Dazu können gehören:

  • interne Erschließung
  • Stellplatzanlagen
  • Außenflächen
  • Wege
  • Feuerwehrzufahrten
  • Wasser- und Abwasseranschlüsse
  • Anpassung bestehender Verkehrsflächen
  • Geländemodellierung

Im Praxisfall wurden hierfür modellhafte Ansätze von etwa:

1,5 bis 4,0 Mio. €

untersucht.

Abbruch und Freilegung ​

Bei einem bereits bebauten Entwicklungsgrundstück kommt noch ein weiterer Kostenblock hinzu.

Vor dem Neubau muss gegebenenfalls zunächst der vorhandene Bestand beseitigt werden.

Dazu gehören:

  • Rückbau
  • Abbruch
  • Entsorgung
  • Schadstoffbehandlung
  • Freilegung

Für die Projektwirtschaftlichkeitsbetrachtung wurden hierfür ebenfalls erhebliche Beträge berücksichtigt.

Planungs- und Baunebenkosten ​

Die direkten Baukosten bilden noch nicht die Gesamtinvestition.

Zusätzlich entstehen beispielsweise Kosten für:

  • Architektur
  • Fachplanung
  • Statik
  • technische Gebäudeausrüstung
  • Brandschutz
  • Bauphysik
  • Gutachten
  • Projektsteuerung
  • Genehmigungen
  • Vermessung
  • Versicherungen

Bei größeren Hotelprojekten können diese Positionen einen erheblichen Anteil der Gesamtinvestition ausmachen.

Finanzierung und Pre-Opening ​

Während der Entwicklungs- und Bauphase entstehen weitere Kosten.

Zum Beispiel:

  • Finanzierungskosten
  • Bereitstellungszinsen
  • Vermarktung
  • Betreiberakquise
  • Personalaufbau
  • Schulungen
  • Pre-Opening
  • Anlaufverluste

Diese Kosten werden häufig unterschätzt, obwohl sie gerade bei langen Projektlaufzeiten erheblich sein können.

Auch das Grundstück gehört zur Investition ​

Neben allen Bau- und Projektkosten muss der Grundstückswert berücksichtigt werden.

Im Praxisfall wurde für die überschlägige Projektbetrachtung ein Grundstückswert von ungefähr:

3,9 Mio. €

angesetzt.

Damit machte der Bodenwert nur einen vergleichsweise kleinen Anteil der gesamten Investition aus.

Das ist ein wichtiger Punkt.

Nicht jedes wirtschaftliche Problem eines Hotelprojekts lässt sich durch einen niedrigeren Grundstückspreis lösen.

Überschlägiges Gesamtinvestitionsvolumen ​

Unter Einbeziehung der wesentlichen Projektbestandteile ergaben sich modellhaft folgende Größenordnungen:

SzenarioGesamtinvestition
günstigca. 67 Mio. €
mittelca. 82 Mio. €
hochca. 100 Mio. €

Diese Werte stellen keine detaillierte Kostenberechnung dar.

Sie zeigen jedoch die Größenordnung des Kapitals, das für ein derartiges Projekt erforderlich sein kann.

Jetzt kommt die entscheidende Frage ​

Ein Investitionsvolumen von 67, 82 oder 100 Mio. € ist allein noch kein wirtschaftliches Problem.

Entscheidend ist:

Welche nachhaltige Ertragskraft kann das Projekt erzeugen?

Hierzu müssen insbesondere betrachtet werden:

  • Zimmerpreis
  • Auslastung
  • Zimmerumsatz
  • Gastronomie
  • Wellness
  • Betriebskosten
  • operative Marge

Modellhafte Betriebsszenarien ​

Für das geplante Hotel wurden unterschiedliche Szenarien betrachtet.

Vorsichtiges Szenario ​

  • durchschnittlicher Zimmerpreis: 180 €
  • Auslastung: 55 %
  • Gesamtumsatz: ca. 7,3 Mio. €
  • operativer Überschuss: ca. 1,83 Mio. €

Mittleres Szenario ​

  • durchschnittlicher Zimmerpreis: 210 €
  • Auslastung: 62 %
  • Gesamtumsatz: ca. 10,0 Mio. €
  • operativer Überschuss: ca. 2,99 Mio. €

Günstiges Szenario ​

  • durchschnittlicher Zimmerpreis: 240 €
  • Auslastung: 68 %
  • Gesamtumsatz: ca. 13,0 Mio. €
  • operativer Überschuss: ca. 4,28 Mio. €

Der operative Überschuss ist noch keine Immobilienrendite ​

Diese Beträge dürfen nicht mit dem Jahresertrag des Eigentümers gleichgesetzt werden.

Aus dem operativen Ergebnis können je nach Struktur noch zu bedienen sein:

  • Finanzierung
  • Betreiber- oder Managementvergütung
  • Pacht
  • FF&E-Rücklagen
  • Ersatzinvestitionen
  • Steuern
  • Eigentümervergütung

Die operativen Überschüsse dienen deshalb zunächst nur als Größenordnung zur Beurteilung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit.

Investitionsvolumen und Ertragskraft gegenüberstellen ​

Besonders aussagekräftig ist die Relation zwischen dem erforderlichen Gesamtkapital und der operativen Ertragskraft.

Im Praxisfall ergaben sich überschlägig Größenordnungen von etwa:

  • 2,7 % im vorsichtigen Szenario
  • 3,7 % im mittleren Szenario
  • 4,3 % im günstigen Szenario

bezogen auf die jeweils modellhafte Gesamtinvestition.

Diese Werte stellen ausdrücklich keine unmittelbar ableitbare Immobilienrendite dar.

Sie verdeutlichen jedoch, welcher operative Überschuss im Verhältnis zum eingesetzten Gesamtkapital zur Verfügung steht.

Beispiel ​

Angenommen:

Gesamtinvestition: 82 Mio. €

operativer Überschuss: 3 Mio. € jährlich

Dann ergibt sich überschlägig:

3 Mio. € / 82 Mio. € = rund 3,7 %

Dieser Betrag steht jedoch noch vor weiteren Kapital- und Eigentümerkosten.

Damit wird deutlich, wie anspruchsvoll die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines solchen Projekts sein kann.

Gute Zimmerpreise lösen nicht jedes Problem ​

Ein häufiger Denkfehler lautet:

„Wenn wir 220 oder 240 € pro Zimmer erzielen können, funktioniert das Projekt.“

So einfach ist es nicht.

Entscheidend ist gleichzeitig:

  • Wie oft wird dieser Preis erzielt?
  • Wie hoch ist die Jahresauslastung?
  • Welche Betriebskosten entstehen?
  • Wie hoch ist das Investitionsvolumen?

Ein hoher Zimmerpreis kann durch eine zu hohe Gesamtinvestition wirtschaftlich wieder relativiert werden.

Auch eine hohe Auslastung hat Grenzen ​

Bei Ferienhotels ist eine dauerhaft hohe Jahresauslastung anspruchsvoll.

Saisonale Schwankungen können entstehen durch:

  • Wetter
  • Ferienzeiten
  • Wintersportbedingungen
  • konjunkturelle Entwicklung
  • Wettbewerb
  • Reiseverhalten

Eine Projektkalkulation sollte deshalb nicht ausschließlich auf einem dauerhaft optimalen Szenario beruhen.

Das Best-Case-Szenario darf nicht zum Standard werden ​

Gerade bei Projektentwicklungen besteht die Gefahr, dass mehrere günstige Annahmen gleichzeitig verwendet werden:

  • hohe ADR
  • hohe Auslastung
  • hohe Nebenerlöse
  • niedrige Betriebskosten
  • niedrige Baukosten

Jede Annahme für sich kann plausibel erscheinen.

In Kombination kann daraus jedoch ein sehr optimistisches Gesamtbild entstehen.

Szenariotechnik statt Punktprognose ​

Deshalb ist es sinnvoll, mehrere Szenarien zu betrachten.

Zum Beispiel:

  • vorsichtig
  • wahrscheinlich
  • günstig

Dadurch wird sichtbar, wie empfindlich das Projekt auf Veränderungen einzelner Parameter reagiert.

Diese sogenannte Sensitivität ist bei Hotelprojekten besonders wichtig.

Baukostensteigerungen können das Projekt kippen ​

Große Hotelprojekte besitzen lange Entwicklungs- und Bauzeiten.

Schon vergleichsweise geringe prozentuale Kostensteigerungen können deshalb absolut erhebliche Beträge ausmachen.

Bei einer Investition von beispielsweise 80 Mio. € entsprechen:

5 % Kostensteigerung = 4 Mio. €

Eine solche Veränderung kann die wirtschaftliche Gesamtbetrachtung erheblich beeinflussen.

Gleiches gilt für den Hotelbetrieb ​

Auch kleine Änderungen der betrieblichen Kennzahlen können große Auswirkungen haben.

Beispielsweise:

  • geringere Auslastung
  • niedrigere ADR
  • höhere Personalkosten
  • höhere Energiekosten

Bei 150 Zimmern wirken sich Veränderungen über das gesamte Jahr auf viele Tausend Zimmernächte aus.

Warum ein guter Standort trotzdem wichtig bleibt ​

Ein wirtschaftlich problematisches Projekt bedeutet nicht automatisch, dass der Standort ungeeignet ist.

Der Standort kann touristisch sehr attraktiv sein und grundsätzlich einen wirtschaftlichen Hotelbetrieb ermöglichen.

Das Problem kann vielmehr in der konkreten Projektkonzeption liegen.

Zum Beispiel:

  • zu viele Zimmer
  • zu große Tiefgarage
  • zu umfangreicher Wellnessbereich
  • zu hohe Bauqualität
  • zu hohe Gesamtinvestition

Ein kleineres Projekt kann wirtschaftlich besser sein ​

Ein reduziertes Hotelkonzept kann unter Umständen:

  • weniger Kapital benötigen
  • effizienter betrieben werden
  • höhere Flächeneffizienz besitzen
  • weniger Personal benötigen
  • ein besseres Verhältnis zwischen Investition und Ertrag erreichen

Daraus folgt:

Die maximal mögliche Bebauung ist nicht automatisch die wirtschaftlich optimale Bebauung.

Tragbarer Grundstückspreis und Verkehrswert unterscheiden ​

Bei Projektentwicklungen wird häufig rückwärts gerechnet:

Welchen Grundstückspreis kann das Projekt wirtschaftlich tragen?

Diese Frage ist für den Entwickler wichtig.

Sie ist jedoch nicht identisch mit der Frage nach dem Verkehrswert des Grundstücks.

Der Verkehrswert ist nach den tatsächlichen Grundstücksmerkmalen und Marktverhältnissen abzuleiten.

Die projektbezogene Investitionsrechnung dient vielmehr als Plausibilitäts- und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.

Beispiel ​

Angenommen, ein Projekt wäre bei einem Grundstückspreis von:

400 €/m²

wirtschaftlich interessant.

Daraus folgt nicht automatisch:

Der Verkehrswert beträgt 400 €/m².

Möglicherweise zahlt der allgemeine Grundstücksmarkt mehr.

Dann wäre nicht das Grundstück zu teuer, sondern das konkrete Projekt wirtschaftlich nicht ausreichend tragfähig.

Das Grundstück ist häufig nicht der größte Kostenblock ​

Gerade bei großen Hotelentwicklungen dominieren häufig:

  • Hochbau
  • Tiefgarage
  • technische Ausstattung
  • Hotelmöblierung
  • Planung
  • Finanzierung

Der Grundstückspreis ist zwar relevant, kann aber nur einen vergleichsweise kleinen Teil der Gesamtinvestition ausmachen.

Eine Reduzierung des Grundstückspreises kann deshalb ein strukturell zu teures Projekt nicht zwangsläufig retten.

Projektwirtschaftlichkeit ist nicht Verkehrswertermittlung ​

Eine überschlägige Investitionsrechnung kann wertvolle Erkenntnisse liefern.

Sie ersetzt aber keine vollständige:

  • Hotel-Machbarkeitsstudie
  • Betreiberanalyse
  • Baukostenberechnung
  • Finanzierungsplanung

Für eine belastbare Investitionsentscheidung wären regelmäßig deutlich detailliertere Untersuchungen erforderlich.

Welche Unterlagen wären für eine vertiefte Prüfung erforderlich? ​

Beispielsweise:

  • konkrete Baukostenberechnung
  • Flächenberechnung
  • Betreiberkonzept
  • Zimmermix
  • detaillierte ADR-Prognose
  • saisonale Auslastungsplanung
  • Personalplanung
  • Betriebskostenrechnung
  • Pacht- oder Managementvertrag
  • Finanzierungsstruktur
  • FF&E-Konzept
  • Ersatzinvestitionsplanung

Je weiter ein Projekt fortschreitet, desto detaillierter sollte die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung werden.

Typische Fehler ​

Nur auf den Umsatz schauen ​

Hoher Umsatz bedeutet noch keine ausreichende Ertragskraft.

Grundstückspreis als Hauptproblem ansehen ​

Bei kapitalintensiven Projekten können Bau- und Betriebskosten wesentlich bedeutender sein.

Baukosten zu eng definieren ​

Tiefgarage, Ausstattung, Planung, Finanzierung und Pre-Opening werden leicht unterschätzt.

Best-Case-Annahmen kombinieren ​

Hohe ADR, hohe Auslastung und niedrige Kosten gleichzeitig führen schnell zu überoptimistischen Ergebnissen.

Operativen Überschuss mit Immobilienrendite verwechseln ​

Weitere Kapital- und Eigentümerkosten sind zu berücksichtigen.

Maximales Baurecht automatisch als optimale Projektgröße ansehen ​

Mehr Fläche und mehr Zimmer können die Wirtschaftlichkeit auch verschlechtern.

Projekttragfähigen Grundstückspreis mit Verkehrswert gleichsetzen ​

Beide Größen beantworten unterschiedliche Fragen.

Vorgehensweise ​

Für eine erste überschlägige Beurteilung eines Hotelprojekts bietet sich folgende Struktur an:

Schritt 1 – Projektumfang bestimmen ​

  • Zimmerzahl
  • BGF
  • Gastronomie
  • Wellness
  • Stellplätze
  • Tiefgarage

Schritt 2 – Direkte Baukosten abschätzen ​

Welche Herstellungskosten sind für das konkrete Qualitätsniveau zu erwarten?

Schritt 3 – Ausstattung berücksichtigen ​

Welche FF&E- und Betriebsausstattung ist erforderlich?

Schritt 4 – Außenanlagen und Erschließung erfassen ​

Welche zusätzlichen Projektmaßnahmen entstehen?

Schritt 5 – Planungs- und Nebenkosten berücksichtigen ​

Welche Fachplanungs- und Projektkosten fallen an?

Schritt 6 – Finanzierung und Pre-Opening einbeziehen ​

Wie hoch sind die Kosten bis zum stabilisierten Betrieb?

Schritt 7 – Grundstückswert berücksichtigen ​

Welches Kapital wird im Grund und Boden gebunden?

Schritt 8 – Gesamtinvestition bestimmen ​

Welche Kapitalgröße muss insgesamt getragen werden?

Schritt 9 – Nachhaltige Betriebserträge ermitteln ​

Welche ADR, Auslastung und Nebenumsätze sind nachhaltig?

Schritt 10 – Operative Ertragskraft ableiten ​

Welcher Überschuss verbleibt nach den laufenden Betriebskosten?

Schritt 11 – Investition und Ertrag vergleichen ​

Stehen beide Größen in einem wirtschaftlich angemessenen Verhältnis?

Schritt 12 – Sensitivität untersuchen ​

Was passiert bei:

  • 5 % höheren Baukosten?
  • niedrigerer Auslastung?
  • geringerer ADR?
  • höheren Personalkosten?

Formulierungsbaustein ​

Die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines Hotelprojektes kann nicht allein aus der touristischen Attraktivität des Standortes oder den grundsätzlich erzielbaren Zimmerpreisen abgeleitet werden.

Maßgeblich ist vielmehr, ob die nachhaltig erzielbare operative Ertragskraft in einem angemessenen Verhältnis zum erforderlichen Gesamtinvestitionsvolumen steht. Hierbei sind neben den eigentlichen Hochbaukosten insbesondere Grundstück, Tiefgarage, Ausstattung, Außen- und Erschließungsanlagen, Planungs- und Projektkosten, Finanzierung sowie Anlaufkosten zu berücksichtigen.

Eine hohe touristische Nachfrage kann daher einen grundsätzlich geeigneten Hotelstandort begründen, ohne dass hieraus zugleich die wirtschaftliche Tragfähigkeit jeder denkbaren Projektgröße folgt.

Insbesondere bei kapitalintensiven Full-Service-Hotelprojekten ist zu prüfen, ob die nachhaltig erzielbaren Zimmer-, Gastronomie- und sonstigen Erlöse nach Abzug der laufenden Betriebskosten eine marktgerechte Verzinsung des erforderlichen Kapitals ermöglichen.

Kernaussage ​

Ob ein Hotelprojekt wirtschaftlich tragfähig ist, entscheidet sich nicht allein an Lage, Zimmerpreis oder Umsatz. Maßgeblich ist das Verhältnis zwischen nachhaltiger Ertragskraft und dem gesamten Kapital, das für Grundstück, Gebäude, Ausstattung, Planung und Finanzierung eingesetzt werden muss.

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