Hotelimmobilien bewerten – warum Umsatz nicht gleich Immobilienwert ist

Wie Zimmererlöse, Gastronomie, Betriebskosten und Kapitalbedarf den Immobilienwert einer Hotelimmobilie bestimmen

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  • ADR
  • Auslastung
  • Zimmerumsatz
  • operative Marge
  • Kapitalbedarf
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Kurzantwort ​

Bei Hotelimmobilien ist der Umsatz nur der Ausgangspunkt der wirtschaftlichen Betrachtung.

Ein hoher Zimmer- oder Gesamtumsatz bedeutet nicht automatisch einen entsprechend hohen Immobilienwert. Entscheidend ist vielmehr, welcher nachhaltige wirtschaftliche Ertrag nach Abzug der laufenden Betriebsaufwendungen verbleibt und ob dieser Ertrag ausreicht, um das in der Immobilie gebundene Kapital angemessen zu verzinsen.

Bei einem Hotel müssen deshalb unter anderem gemeinsam betrachtet werden:

  • Zimmerpreis
  • Auslastung
  • Gastronomie- und Nebenumsätze
  • Personalaufwand
  • Energie- und Betriebskosten
  • Instandhaltung
  • Vertriebskosten
  • Betreiber- beziehungsweise Managementstruktur
  • Investitionsvolumen

Nicht der Umsatz entscheidet über den Immobilienwert, sondern der nachhaltig erzielbare wirtschaftliche Ertrag.

Warum ist die Bewertung einer Hotelimmobilie besonders? ​

Ein Hotel ist keine gewöhnliche Mietimmobilie.

Bei einem Mehrfamilienhaus lässt sich der Ertrag häufig relativ unmittelbar aus

  • vermietbarer Fläche
  • marktüblicher Miete
  • Bewirtschaftungskosten

ableiten.

Bei einem Hotel hängt die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit dagegen vom gesamten Betriebskonzept ab.

Der Erfolg wird beispielsweise beeinflusst durch:

  • Zahl der Zimmer
  • erzielbare Zimmerpreise
  • Jahresauslastung
  • Saisonverlauf
  • Gastronomie
  • Wellnessangebote
  • Veranstaltungen
  • Personalstruktur
  • Kostenmanagement
  • Vertrieb

Die Immobilie und der darin betriebene Hotelbetrieb sind wirtschaftlich deshalb eng miteinander verbunden.

Zimmerumsatz ist nicht Gesamtumsatz ​

Der erste Schritt einer Hotelbetrachtung ist häufig der Zimmerumsatz.

Vereinfacht:

verkaufte Zimmernächte × durchschnittlicher Zimmererlös = Zimmerumsatz

Ein Hotel erzielt jedoch häufig weitere Einnahmen.

Zum Beispiel aus:

  • Restaurant
  • Bar
  • Wellness
  • Veranstaltungen
  • Freizeitangeboten
  • sonstigen Zusatzleistungen

Aus Zimmerumsätzen und weiteren betrieblichen Erlösen ergibt sich der Gesamtumsatz.

Anonymisiertes Praxisbeispiel ​

In einem Bewertungsfall wurde ergänzend die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines möglichen größeren Hotelneubaus untersucht.

Das geplante Konzept sah rund:

150 Hotelzimmer

sowie unter anderem

  • Gastronomie
  • Wellness- und Sportbereiche
  • Schwimmbad
  • umfangreiche Stellplatzanlagen
  • Tiefgarage

vor.

Bei 150 Zimmern stehen theoretisch pro Jahr zur Verfügung:

150 Zimmer × 365 Tage = 54.750 verfügbare Zimmernächte

Für eine überschlägige wirtschaftliche Betrachtung wurden verschiedene Szenarien untersucht.

Vorsichtiges Szenario ​

Angenommen wurden:

durchschnittlicher Zimmerpreis: 180 €
Auslastung: 55 %

Damit ergeben sich rund:

30.100 verkaufte Zimmernächte

und ein Zimmerumsatz von etwa:

5,42 Mio. € jährlich

Unter Berücksichtigung weiterer Erlöse aus Gastronomie, Wellness und sonstigen Leistungen wurde ein Gesamtumsatz von ungefähr:

7,3 Mio. €

modellhaft angenommen.

Mittleres Szenario ​

Angenommen wurden:

durchschnittlicher Zimmerpreis: 210 €
Auslastung: 62 %

Daraus ergeben sich rund:

33.945 verkaufte Zimmernächte

und ein Zimmerumsatz von etwa:

7,13 Mio. € jährlich

Der modellhafte Gesamtumsatz lag bei rund:

10,0 Mio. € jährlich.

Günstiges Szenario ​

Angenommen wurden:

durchschnittlicher Zimmerpreis: 240 €
Auslastung: 68 %

Daraus ergeben sich rund:

37.230 verkaufte Zimmernächte

und ein Zimmerumsatz von rund:

8,94 Mio. €

Der modellhafte Gesamtumsatz wurde mit etwa:

13,0 Mio. € jährlich

angesetzt.

Warum ist der Umsatz noch kein wirtschaftlicher Ertrag? ​

Von diesen Umsätzen müssen erhebliche laufende Kosten getragen werden.

Dazu gehören insbesondere:

  • Personal
  • Wareneinsatz
  • Energie
  • Reinigung
  • Wäsche
  • Instandhaltung
  • Vertrieb und Buchungsportale
  • Marketing
  • Versicherungen
  • Verwaltung
  • technische Betriebsführung
  • Wellness- und Badebetrieb
  • laufende Ersatzinvestitionen

Erst nach Abzug dieser Aufwendungen lässt sich beurteilen, welche wirtschaftliche Ertragskraft tatsächlich verbleibt.

Personal ist bei Hotels ein zentraler Kostenfaktor ​

Ein hochwertiges Full-Service-Hotel benötigt Personal für viele unterschiedliche Bereiche.

Beispielsweise:

  • Rezeption
  • Housekeeping
  • Küche
  • Service
  • Wellness
  • Technik
  • Verwaltung
  • Management

Bei einem Hotelprojekt der dargestellten Größenordnung kann deshalb bereits eine erhebliche Anzahl an Mitarbeitern erforderlich sein.

Gerade bei großen Hotelkonzepten können steigende Personalkosten erhebliche Auswirkungen auf die Rentabilität haben.

Gleiches gilt für Energie und Betriebskosten ​

Hotels weisen häufig einen hohen Energiebedarf auf.

Dies gilt insbesondere bei:

  • Schwimmbad
  • Sauna
  • Wellness
  • Großküche
  • Lüftung
  • Warmwasserbereitung
  • umfangreicher technischer Gebäudeausrüstung

Ein Hotel mit hohem Umsatz kann daher gleichzeitig sehr hohe laufende Kosten verursachen.

Operativer Überschuss statt Umsatz betrachten ​

Für eine überschlägige Betrachtung kann untersucht werden, welcher Anteil des Gesamtumsatzes nach Abzug der laufenden betrieblichen Aufwendungen als operativer Überschuss verbleibt.

Im Praxisfall wurden modellhaft folgende Größenordnungen betrachtet:

SzenarioGesamtumsatzangenommene operative Margeoperativer Überschuss
vorsichtigca. 7,3 Mio. €25 %ca. 1,83 Mio. €
mittelca. 10,0 Mio. €30 %ca. 2,99 Mio. €
günstigca. 13,0 Mio. €33 %ca. 4,28 Mio. €

Diese Beträge stellen noch keinen Jahresüberschuss des Immobilieneigentümers dar.

Was muss aus dem operativen Ergebnis noch bezahlt werden? ​

Je nach Betreiber- und Eigentümerstruktur können aus dem operativen Ergebnis unter anderem noch zu bedienen sein:

  • Betreiber- oder Managementvergütungen
  • Pacht
  • Finanzierungskosten
  • FF&E-Rücklagen
  • Abschreibungen
  • Steuern
  • Eigentümervergütung
  • weitere Ersatzinvestitionen

Deshalb ist ein operativer Überschuss nicht automatisch mit dem Betrag gleichzusetzen, der dem Immobilieneigentümer dauerhaft zur Verfügung steht.

Umsatz ist keine Rendite ​

Ein Hotel mit beispielsweise:

10 Mio. € Jahresumsatz

kann sehr unterschiedlich rentabel sein.

Hotel A benötigt vielleicht besonders viel Personal, Energie und externe Dienstleistungen.

Hotel B besitzt eine effizientere Struktur und geringere Betriebskosten.

Obwohl beide denselben Umsatz erzielen, kann ihre wirtschaftliche Ertragskraft erheblich voneinander abweichen.

Auch der Zimmerpreis allein sagt wenig aus ​

Ein Zimmerpreis von 250 € klingt zunächst attraktiv.

Für die wirtschaftliche Bewertung müssen jedoch weitere Fragen beantwortet werden:

  • Wie häufig wird dieser Preis tatsächlich erzielt?
  • Wie hoch ist die Jahresauslastung?
  • Gibt es saisonale Schwankungen?
  • Werden Rabatte und Arrangements gewährt?
  • Welche Provisionen erhalten Buchungsplattformen?
  • Welche Leistungen sind im Zimmerpreis enthalten?

Der veröffentlichte Angebotspreis eines einzelnen Zimmers ist deshalb keine ausreichende Grundlage für die Immobilienbewertung.

Gastronomieumsatz ist nicht gleich Gewinn ​

Ein Restaurant kann erhebliche zusätzliche Erlöse erzeugen.

Diesen Einnahmen stehen jedoch unter anderem gegenüber:

  • Personal
  • Wareneinsatz
  • Energie
  • Küchenbetrieb
  • Reinigung
  • Ausstattung

Eine große Gastronomie kann den Gesamtumsatz stark erhöhen, ohne den wirtschaftlichen Überschuss im gleichen Verhältnis zu verbessern.

Gleiches gilt für Wellness und Schwimmbad ​

Wellnessbereiche können

  • Attraktivität
  • Zimmerpreis
  • Auslastung

verbessern.

Sie verursachen jedoch gleichzeitig:

  • höhere Baukosten
  • mehr Gebäudetechnik
  • hohen Energieverbrauch
  • Personalaufwand
  • Wartungs- und Instandhaltungskosten

Daher muss immer geprüft werden, ob der zusätzliche Ertrag die zusätzlichen Kosten wirtschaftlich rechtfertigt.

Der Kapitalbedarf ist die zweite Seite der Rechnung ​

Neben dem laufenden Hotelbetrieb muss betrachtet werden, wie viel Kapital erforderlich ist, um die Immobilie herzustellen oder umfassend zu modernisieren.

In einem größeren Hotelprojekt können hierzu unter anderem gehören:

  • Hotelgebäude
  • Tiefgarage
  • Hotelausstattung
  • Außenanlagen
  • Erschließung
  • Abbruch
  • Planungs- und Projektkosten
  • Finanzierung
  • Grundstück

Im Praxisfall ergab die überschlägige Modellrechnung für das Gesamtprojekt eine Größenordnung von rund:

67 bis 100 Mio. €

Hoher Umsatz kann bei noch höherer Investition unzureichend sein ​

Angenommen, ein Hotel erwirtschaftet jährlich:

3 Mio. € operativen Überschuss

Dafür ist jedoch eine Gesamtinvestition von:

80 Mio. €

erforderlich.

Dann beträgt das operative Ergebnis rechnerisch:

3 Mio. € / 80 Mio. € = 3,75 %

des eingesetzten Kapitals.

Und dies noch bevor beispielsweise Finanzierung, Steuern und weitere Eigentümerkosten berücksichtigt werden.

Im Praxisfall lagen die modellhaften Relationen des operativen Überschusses zur Gesamtinvestition bei ungefähr:

2,7 bis 4,3 %

Diese Größen stellen ausdrücklich keine unmittelbar ableitbare Immobilienrendite dar. Sie können jedoch als Plausibilitätsgröße zeigen, wie stark die operative Ertragskraft durch das erforderliche Gesamtinvestitionsvolumen beansprucht wird.

Warum ein guter Standort allein nicht genügt ​

Ein Hotel kann an einem grundsätzlich sehr guten touristischen Standort liegen.

Das bedeutet trotzdem nicht, dass jedes dort geplante Hotelprojekt wirtschaftlich funktioniert.

Entscheidend ist das Zusammenspiel von:

Standort + Konzept + Investitionskosten + Betriebsergebnis

Ein zu großes oder zu kapitalintensives Projekt kann auch an einem guten Standort wirtschaftlich problematisch sein.

Das Projekt muss zum Markt passen ​

Ein Hotelprojekt muss sich unter anderem an folgenden Fragen messen lassen:

  • Wie viele Zimmer kann der Standort tragen?
  • Welcher Zimmerpreis ist nachhaltig?
  • Welche Jahresauslastung ist realistisch?
  • Wie groß dürfen Gastronomie und Wellness sein?
  • Wie hoch ist der Personalbedarf?
  • Welche Investition kann aus dem nachhaltigen Ertrag getragen werden?

Die technisch oder planungsrechtlich maximal mögliche Projektgröße ist deshalb nicht automatisch die wirtschaftlich optimale Projektgröße.

Immobilienwert und Unternehmenswert unterscheiden ​

Bei Hotels ist außerdem zwischen dem Wert der Immobilie und dem Wert des darin betriebenen Unternehmens zu unterscheiden.

Der Hotelbetrieb kann beispielsweise besitzen:

  • Marke
  • Kundenstamm
  • Personalorganisation
  • Buchungssysteme
  • Betriebskonzept

Diese betrieblichen Faktoren sind nicht automatisch Bestandteil des Immobilienwerts.

Für die Verkehrswertermittlung muss deshalb geklärt werden, welche Erträge tatsächlich der Immobilie zuzurechnen sind.

Betreiber und Eigentümer können unterschiedliche Personen sein ​

Ein Hotel kann beispielsweise:

  • vom Eigentümer selbst betrieben
  • verpachtet
  • durch einen Managementvertrag geführt

werden.

Je nach Struktur unterscheiden sich auch die für den Immobilienwert relevanten Zahlungsströme.

Bei einem verpachteten Hotel steht für den Eigentümer beispielsweise der nachhaltig erzielbare Pachtertrag stärker im Vordergrund als der gesamte Hotelumsatz.

Warum Umsatzmultiplikatoren mit Vorsicht zu verwenden sind ​

In der Praxis werden teilweise Kennzahlen wie

  • Kaufpreis je Zimmer
  • Umsatzmultiplikatoren
  • Rohertragsfaktoren

zur Plausibilisierung herangezogen.

Solche Kennzahlen können hilfreich sein.

Sie ersetzen jedoch keine objektspezifische Betrachtung.

Zwei Hotels mit gleichem Umsatz können sich erheblich unterscheiden hinsichtlich:

  • Lage
  • Qualität
  • Baualter
  • Investitionsbedarf
  • Betreiberstruktur
  • Ertragsmarge

Ein wirtschaftlicher Hotelbetrieb kann trotzdem eine schlechte Immobilieninvestition sein ​

Auch das ist möglich.

Ein Hotelbetrieb kann operativ funktionieren.

Wenn die Herstellung oder der Erwerb der Immobilie jedoch unverhältnismäßig teuer ist, kann die Verzinsung des eingesetzten Kapitals trotzdem unzureichend sein.

Deshalb müssen immer beide Ebenen betrachtet werden:

Ist der Betrieb wirtschaftlich?

und

Ist die dafür notwendige Immobilieninvestition wirtschaftlich?

Umgekehrt kann eine gute Immobilie unter einem schlechten Betrieb leiden ​

Auch der umgekehrte Fall ist denkbar.

Eine grundsätzlich attraktive Hotelimmobilie kann schlechte Betriebsergebnisse erzielen aufgrund von:

  • schwachem Management
  • falscher Preisstrategie
  • schlechter Vermarktung
  • zu hohen Personalkosten

Bei der Bewertung muss deshalb unterschieden werden zwischen objekttypischen Marktbedingungen und rein unternehmensspezifischen Problemen.

Typische Fehler ​

Jahresumsatz mit Immobilienwert gleichsetzen ​

Der Umsatz sagt noch nichts darüber aus, welcher Ertrag tatsächlich verbleibt.

Einzelne Zimmerpreise hochrechnen ​

Ein Buchungspreis an einem bestimmten Wochenende ist keine nachhaltige Jahres-ADR.

Gastronomieumsätze vollständig als zusätzlichen Immobilienertrag behandeln ​

Auch diese Umsätze verursachen erhebliche Kosten.

Betriebsergebnis mit Eigentümerertrag verwechseln ​

Finanzierung, Betreiberstruktur und weitere Kosten müssen noch berücksichtigt werden.

Investitionsvolumen ignorieren ​

Ein wirtschaftlich laufendes Hotel kann trotzdem eine unrentable Projektentwicklung sein.

Optimale Auslastung dauerhaft unterstellen ​

Hotelmärkte unterliegen saisonalen und konjunkturellen Schwankungen.

Best-Case-Zahlen als Verkehrswertgrundlage verwenden ​

Die Bewertung muss sich an nachhaltig marktüblichen Verhältnissen orientieren.

Vorgehensweise ​

Für eine erste wirtschaftliche Beurteilung einer Hotelimmobilie bietet sich folgende Struktur an:

Schritt 1 – Zimmerkapazität feststellen ​

Wie viele verkaufbare Zimmernächte stehen jährlich zur Verfügung?

Schritt 2 – Nachhaltige ADR ableiten ​

Welcher durchschnittliche Zimmererlös kann über das gesamte Jahr erzielt werden?

Schritt 3 – Nachhaltige Auslastung bestimmen ​

Welche Jahresauslastung ist marktgerecht?

Schritt 4 – Zimmerumsatz berechnen ​

verkaufte Zimmernächte × ADR

Schritt 5 – Nebenumsätze analysieren ​

Welche Einnahmen entstehen aus:

  • Gastronomie
  • Wellness
  • Veranstaltungen
  • weiteren Leistungen?

Schritt 6 – Betriebskosten berücksichtigen ​

Welche Aufwendungen sind nachhaltig erforderlich?

Schritt 7 – Operative Ertragskraft bestimmen ​

Welcher wirtschaftliche Überschuss verbleibt?

Schritt 8 – Betreiber- und Eigentümerstruktur berücksichtigen ​

Welcher Teil des Ertrags ist tatsächlich der Immobilie zuzurechnen?

Schritt 9 – Investitionsvolumen gegenüberstellen ​

Wie viel Kapital ist für Grundstück, Gebäude und Ausstattung gebunden?

Schritt 10 – Nachhaltigkeit prüfen ​

Kann die Immobilie aus dem erzielbaren Ertrag langfristig wirtschaftlich getragen werden?

Formulierungsbaustein ​

Die wirtschaftliche Beurteilung einer Hotelimmobilie kann nicht allein auf Grundlage der erzielbaren Zimmer- oder Gesamtumsätze erfolgen. Maßgeblich ist vielmehr die nachhaltig erzielbare Ertragskraft nach Berücksichtigung der für den Hotelbetrieb erforderlichen Personal-, Waren-, Energie-, Vertriebs-, Instandhaltungs- und sonstigen Betriebskosten.

Darüber hinaus ist zu prüfen, welcher Teil des betrieblichen Ergebnisses unter Berücksichtigung der konkreten Betreiber- und Eigentümerstruktur der Immobilie wirtschaftlich zugerechnet werden kann.

Ein hoher Hotelumsatz lässt daher nicht unmittelbar auf einen entsprechend hohen Immobilienwert schließen. Entscheidend ist vielmehr, ob der nachhaltig erzielbare immobilienbezogene Ertrag in einem marktgerechten Verhältnis zum erforderlichen Investitions- beziehungsweise Kaufpreis steht.

Kernaussage ​

Bei Hotelimmobilien ist Umsatz nicht gleich Ertrag und Ertrag nicht automatisch gleich Immobilienwert. Entscheidend ist, welcher nachhaltige wirtschaftliche Überschuss der Immobilie tatsächlich zugerechnet werden kann und ob dieser ausreicht, das eingesetzte Kapital marktgerecht zu tragen.

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